Для всех и для логистов в частности наступили тяжелые времена и для того, чтобы оставаться на плаву у компаний должна быть четкая перспективная стратегия. Основная тактика – расставлять приоритеты и грамотно управлять закупками и запасами.
Кризис – время считать деньги
Раньше многих логистов устраивала ситуация, когда месяц закрывался с общей прибылью, при этом затраты не разносились по времени и причине образования. В основном, в подсчетах прибыли ориентировались на маржу:
P = i ki ґ (ci – zi), где
P – прибыль от сделки, руб.;
ki – количество i-ой позиции, шт.;
ci – цена продажи i-ой позиции, руб. за 1 шт.;
zi – цена, по которой купили, i-ю позицию, руб. за 1 шт.
Расходы же тоже не разносились на весь год, а отнимались от прибыли того месяца, в котором была произведена выплата. Редко кто оценивал эффективность и выгодность каждой сделки для компании в целом, гораздо легче было просто считать сумму чистой прибыли.
Со временем рентабельность бизнеса начала падать, но это осталось без внимания, так как динамика прибыли оставалась положительной, за счет экстенсивного роста рынка. Всему хорошему рано или поздно наступает конец, и логистический рынок настиг кризис. Источник денег вдруг иссяк, прибыли не стало, а вот расходов не уменьшало. В лучшем случае месяц закрывается с нулевой прибылью, но в большинстве случаев компании терпят значительные убытки. Настало время, когда все кто хочет выстоять на рынке озаботились вопросом подсчета собственных денег.
Оптимизируемся
Первое что пришло в голову большей части управленцев – это сократить штат. Старый, но абсолютно неэффективный способ, причем про неэффективность его в критических ситуациях думают в последнюю очередь. А зря. Многие компании лишились ценных специалистов, стоимость которых оказалась непосильной.
Как обычно, логика была железная – сократить сотрудников на столько раз, на сколько сократились продажи. При этот не учитывалось то, что ассортиментный ряд остался прежний, и оставшиеся сотрудники просто перегружены, что ведет к ухудшению работы.
Следующую проблема с которой столкнулись логисты – рост курса. Доллар растет, рубль девальвирует, а поставщики поднимают цены. Так что же делать логистам? Поднимать цены на остатки, чтобы можно было на выручку закупить новое? Или оставить до кризисные цены?
Рассмотрим, пример. У вас в наличии осталось 2000 шт. какой-то позиции, которые были закуплены по 45 у.е. за 1 шт. Продажа осуществлялась по цене 54 у.е. Прибыль составляла 20% без учета рабочих растрат компании. Поставщик поднял цены до 60 у.е за 1 шт. Если продавать остаток по 54 у.е., то выручка составит 108000 у.е., на эти деньги по новым ценам можно закупить 1800 шт. продукции. Появляет убыток в -10%, причем он постоянный и эти затраты не перекроешь сокращениями Ситуация не из приятных, и компаниям необходимо разделять затраты которые участвуют в определении минимальной цены продажи без убытка, а какие не участвуют.
Разберемся немного в терминах:
Общеизвестно, что затраты делятся на постоянные и переменные. Постоянные затраты – это затраты, которые несет компания в любой ситуации, и без них нельзя. Постоянные затраты останутся неизменными не смотрю не на что. Переменные затраты возникают только в случае, если товар продается (например, доставка и пр.). Они зависят от продаж, соответственно, если продажи идут – расходы растут. Под возвратом поставщику подразумевается закупочная цена, которую необходимо выплатить поставщику за товар. Это цена товара на данный момент, а не в прошлые периоды покупки. Под возвратом клиенту подразумевается выплата его представителю после остаточной оплаты товара. Закупочная цена товара вместе с переменными затратами на продажу образует управленческую себестоимость. Именно переменные затраты необходимо учитывать при определении прибыльности отгрузки и принятии решения о ее целесообразности. 
Составляющая управленческой себестоимости
Как было сказано выше управленческая себестоимость состоит из закупочной цены и переменных затрат. Так как все-таки правильно эти затраты рассчитывать? Для этого необходимо разделить все затраты компании по их зависимости от оборота, выраженного в единицах измерения (долларах, рублях, килограммах).
Сотрудники получающие ставку, как например бухгалтер, будет ее получать не завися от оборота и затраты на его зарплату относятся к постоянным расходам. Для примера, грузчик получает оплату в зависимости от количества погруженного, соответственно затраты на его зарплату зависят от оборота компании и являются переменными:
разгружая товар, пришедший на склад от поставщика;
загружая товар в распределительный центр;
разгружая товар в региональных представительствах;
загружая товар с региональных представительств непосредственно клиенту. Зарплата грузчикам, конечно, не единственные затраты, которым стоит уделить внимание:
затраты на перевозку;
затраты на аренду;
сортировка, упаковка товара;
процент от продаж менеджерам;
другие растраты на аутсорсинг при необходимости.
Подсчитываем выгоду
Рассчитать выигрыш от оптимизации затрат можно по такой формуле:
V = i ki ґ (u1i – u2i), где
V – выигрыш от оптимизации, руб. в месяц;
ki – оборот по позиции, шт. в месяц;
u1i – управленческая себестоимость до оптимизации, руб. за 1 шт.;
u2i – управленческая себестоимость после оптимизации, руб. за 1 шт. Руководству и отделу продаж стоит отдавать себе отчет в том, что продажи ниже управленческой себестоимости будут приносить только убыток. Причем минусовую прибыль не спасет даже большой объем продаж.
Конечно, ситуации, при которых возможна продажа ниже управленческой себестоимости, существуют:
конец срока годности;
превышение уровня необходимых запасов на складе;
занижение цены на один товар, для завышения на другой, в пределах одной продажи.
Рассчитывается по формуле:
S – B > i ui ґ ki, где
S – сумма накладной, руб.;
B – бонус представителю клиента по накладной, руб.;
ui – текущая управленческая себестоимость i-й позиции, руб. за 1 шт.;
ki – количество i-й позиции в накладной, шт.
О психологии конкурентности
Когда логистический рынок только набирал обороты большое количество компаний работала не на прибыль, а даже в убыток, чтобы захватить побольше доли рынка. Товар быстро оборачивался, товарный кредит поставщиков рос и оплачивался выручкой от продажи за новые кредиты. Как результат долг вырос до такого размера, что не мог даже оплатиться товаром, находящимся в данный момент на складе, так он был продан за счет уплаты прошлых кредитов.
С приходом кризиса и ужесточения кредитной политики, такие компании оказались на грани банкротства. Чтобы не последовать за ними, необходимо помнить про управленческую себестоимость, и вы сможете быстро принимать решения о цене продажа, с выгодой для вас и без убытка.
Не для кого не секрет, что сейчас клиенты в первую очередь смотрят на цену товара. При этом конкуренты, в большинстве своем, повышают цены вслед за поставщиками, а прошлые свои закупки продают по старой цене. Поэтому может возникнуть ситуация, когда ориентируетесь на управленческую себестоимость, у вас цены будут выше чем у конкурентов. Ситуация не из приятных и может возникнуть соблазн поступить, как и ваши конкуренты, занижать цены, но не потерять клиентов.
Выход есть и стоит ориентироваться на такие моменты, при принятии остаточного решения:
1) Работая по старой схеме, ваши конкуренты рано или поздно разоряться, так как будут работать себе в убыток. Не смотря на низкий спрос сейчас, даже при минимальных продажа – вы получаете прибыль. Остается занять выжидательную позицию.
2) Предлагайте вашим клиентам ассортимент сопутствующих товаров. При этом можно занижать цены на один товар, при рентабельности другого, в пределах одной продажи.
3) Сейчас время, когда необходимо дорожить отношениями с каждым клиентам и выстраивать их с долгосрочной перспективой. Продавайте не только продукт, а и ваше отношение к клиентам, желание предоставить им именно то, что необходимо. Иногда это оказывается большим преимуществом, чем цены.
4) Если ваш общий поставщик предельно минимальную цену продажи, ничего не мешает вам сообщить поставщику, если ваши конкуренты этого не придерживаются. На продажи конкурентов это вряд ли повлияет, но позволит укрепить отношения с поставщиками.
5) Воспользоваться заниженными ценами конкурентов, могут не только клиенты, а и вы. Почему бы не делать закупки у конкурентов, если их цена на прошлые их закупки ниже. Плюс чаще всего транспортировка и отгрузка товара от конкурентов обходится дешевле, чем от поставщиков. Но при этом стоит обратить внимание, на выгодность низкой цены против стоимости хранения товара потом. В любом случае, всегда помните про управленческую себестоимость и просчитывайте ее при составлении цен в такой нелегкий период.
Даже если ситуация вынуждает работать в убыток, вы будете видеть реальную ситуацию и будете точно знать как это отразится на вашем бизнесе.
Запасы – источник расходов
Продолжать использовать схему работы как до кризиса, сейчас просто нереально, необходимо совершенствоваться. Как известно, большинство компаний работают с зарубежными поставщиками, а девальвация национальной валюты сверх меры перекрывает снижение цен поставщиков в связи с кризисом. Также кредитные линии почти везде «закрылись» и поставщики требуют предоплату за товар. Такая ситуация вынуждает компании все больше уделять внимание управлению запасами, ведь времена легких кредитов остались в прошлом. Как собственно и времена легкой прибыли в начале пути развития рынка. Оптимизация логистика сейчас стала не просто красивым словосочетанием, а необходимостью. Оптимизированные процессы позволяют снизить затраты, снизить себестоимость и пр. Хотя конечно, благие намерение по оптимизации, заканчиваются тем, что компании пытаются экономить на перевозках или закупках, думая что это и есть вся логистика.
Чистка верхов
В спокойные времена бюрократия шагнула на неведомую высоту. Количество управленцев, заместителей управленцев, начальников разных отделов в компаниях поражало. Управлять хотели все, а работать мало кто. Сократив количество управляющего персонала, можно существенно сэкономить затраты. При этом рабочий процесс в компании абсолютно не пострадает.
Принцип Парето в логистике
Принцип Парето достаточно прост и универсален, применим к любой группе причин, вызывающих те или иные последствия. В логистике он применяется в самых разных областях: при размещении запасов на складе, выкладке товаров в торговом зале, выстраивании системы обслуживания покупателей. В этих и других случаях повышенное внимание уделяется тем объектам логистической деятельности, работа с которыми дает наибольший успех с наименьшими издержками. Если принять управление запасами – как наиболее эффективный инструмент, то соответственно остальные логистические функции будут вспомогательными и времени на них затрачивать надо будет меньше. Результаты не заставят себя долго ждать, если вы будете использовать методы расчета оптимального заказа, просчитывать оптимальные маршруты, загрузку транспорта и оборачиваемость запасов.
| 
